本文摘要：物流（logistics）是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向接管地精确的、及时的、安全性的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进设备的服务流程。物流是随商品生产的经常出现而经常出现，随商品生产的发展而发展，所以物流是一种古老的传统的经济活动。

物流（logistics）是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向接管地精确的、及时的、安全性的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进设备的服务流程。物流是随商品生产的经常出现而经常出现，随商品生产的发展而发展，所以物流是一种古老的传统的经济活动。

　　物流企业如何作好：　　1、以构建客户失望为第一目标　　2、以企业整体拟合为目的　　3、以信息为中心　　4、轻效率更加轻效果　　5、物流五要素（FiveElementsofLogistics）是指评价物流体系的五个主要要素，它们是：品质、数量、时间、地点和价格。品质是指物流过程中，物料的品质维持恒定；数量是指合乎经济性的数量拒绝和运输活动中往返运输载重尽量装载等；时间是指以合理费用及时递送为原则做的较慢；地点是指自由选择合理的集运地及仓库，防止两次违宪运输及多次运输；价格是所指在保证质量及符合时间拒绝的前提下尽量减少物流费用。

　　6、实行物流管理的目的就是要在尽量低于的总成本条件下构建既定的客户服务水平，即谋求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此建构企业在竞争中的战略优势。根据这个目标，物流管理要解决问题的基本问题，非常简单地说道，就是把适合的产品以适合的数量和适合的价格在适合的时间和适合的地点获取给客户。物流管理特别强调运用系统方法解决问题。现代物流一般来说被指出是由运输、存储、纸盒、集装箱、流通加工、仓储和信息诸环节包含。

各环节原本都有各自的功能、利益和观念。系统方法就是利用现代管理方法和现代技术，使各个环节分享总体信息，把所有环节作为一个一体化的系统来展开的组织和管理，以使系统需要在尽量较低的总成本条件下，获取有竞争优势的客户服务。

系统方法指出，系统的效益并不是它们各个局部环节效益的非常简单相乘。　　7、具体物流成本管理的目的。企业在展开物流成本管理时，首先要具体管理目的，有的放矢。一般情况下，企业物流成本管理的出发点是：（1）通过掌控物流成本现状，找到企业物流中不存在的主要问题；（2）对各个物流涉及部门展开较为和评价；（3）依据物流成本计算结果，制定物流规划、奠定物流管理战略；（4）通过物流成本管理，找到减少物流成本的环节，增强总体物流管理。

　　8、较为分析。①纵向较为：把企业的供应物流、生产物流、销售物流、弃货物东流和废弃物物流（有时还包括流通加工和仓储）等各部分物流费，分别计算出来，然后展开纵向较为，看哪部分再次发生的物流费用最少。如果是供应物流费用最少或者出现异常多，则再行详尽查明原因，挡住漏洞，改良管理方法，以便减少物流成本；②横向较为：把企业历年的各项物流费用与当年的物流费用加以较为，如果减少了，再行分析一下为什么减少，在哪个地方减少了，减少的原因是什么？假若减少的是违宪物流费，则立刻修正；③计划与实际较为：把企业当年实际支出的物流费与原本编成的物流支出展开较为，如果延误了，分析一下延误的原因，在什么地方延误？这样之后能掌控企业物流管理中的问题和薄弱环节。　　9、综合评价。

比如使用集装箱运输，一可以修改纸盒，节约包装费；二可以防雨、美白，确保运输途中物品质量；三可以起仓库起到，防盗、屏蔽。但是，如果纸盒由于修改而减少了纸盒强度，货物在仓库交给时则无法往低堆码，浪费库房空间，减少仓库交给能力。由于修改纸盒，有可能还影响货物的集装箱运送效率等等。

那么，利用集装箱运输是好还是怕呢？就要用物流成本计算这一统一的尺度来综合评价。分别算数出有上述各环节物流活动的费用，经过全面分析后得出结论，这就是物流成本管理。即通过物流成本的综合效益研究分析，找到问题，解决问题，从而强化物流管理。　　10、排除法。

在物流成本管理中有一种方法叫活动标准管理，英文全称ABM（ActivieyBasedManagement）。其中一种作法就是把物流涉及的活动区分为两类，一类是有可选价值的活动，如出入库、纸盒、集装箱等与货主必要涉及的活动；另一类所谓可选价值的活动，如召开、转变工序、修理机械设备等与货主没必要关系的活动。

只不过，在商品流通过程中，如果能使用往返车主的话，则不用成立仓库或配送中心，构建零库存，相等防止了物流中的非可选价值活动。如果将上述非可选价值的活动加以回避或尽量减少，就能节约物流费用，超过物流管理的目的。

　　11、责任区分。在生产企业里，物流的责任到底在哪个部门，是物流部门还是销售部门。

客观地谈，物流本身的责任在物流部门，但责任的源头毕竟销售部门或生产部门。以销售物流为事例，一般情况下，由销售部门制定销售物流计划，还包括订货后几天之内车主，拒绝接受订货的大于批量是多少等皆由企业的销售部门明确提出方案，排定原则。假若该企业过分特别强调销售的重要性，则有可能要求当天订货，次日递送。

这样的话订货批量大时，物流部门的车主成本较少，订货批量小时，车主成本就减小，甚至过分频密、过较少数量车主导致的物流费用减少，大大多达了不断扩大销售产生的价值，这种浪费和损失，不应由销售部门负责管理。认清类似于的责任不利于掌控物流总成本，避免销售部门随便转变仓储计划，挡住无意义、不产生任何可选价值的物流活动。

本文来源：金沙总站登录-www.pgmfjm.cn